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理財網誌
Money 17988 Blog

32歲替500強打天下,36歲執掌阿里巴巴,衛哲憑的是什麼?



1993年,衛哲畢業於上海外國語大學,
進入當時中國最大證券公司萬國證券做總裁秘書,
並從秘書一路升到資產管理副總。
隨後他跳槽至四大會計公司之一的普華永道當財務顧問,
2000年,他轉投百安居(B&Q)中國區擔任CFO(首席財務官)。

兩年後,31歲的衛哲成為B&Q的中國區總裁。



從秘書到世界500強中國區總裁,
衛哲只用了9年時間


在擔任百安居中國區總裁期間,
衛哲在三年內,
將營業收入由不到5億元,
提升到50億元。
衛哲在世界500強企業的管理經驗,
讓求賢若渴的阿里巴巴董事長馬雲眼前一亮。

8年前,B&Q中國區原總裁衛哲正式加入阿里巴巴,
出任集團資深副總裁兼企業電子商務(B2B)總裁。
經過短暫磨合,
衛哲迅速上位成為全球最大B2B網站阿里巴巴執行長。
當一切看似順理成章時,
突來的變故使得衛哲無奈地離開阿里巴巴。

2011年2月21日,
阿里宣布為維護公司「客戶第一」的價值觀及誠信原則,
2010年公司清理逾千名涉嫌欺詐的「中國供應商」客戶,
公司CEO衛哲引咎辭職。

 從雲端墜落,旁人唏噓不已,
衛哲卻說:「從阿里辭職是他人生中最閃光的時刻。」



把小事幹好

衛哲的人生,從一開始就像是計算好的。
他喜歡掌控的感覺,
高中時就迷上諜戰和懸疑類的書,
並通過觀察別人的肢體語言來解讀人心。

1992年,還在上海外國語大學讀書的他,
因為看了一部電影《華爾街》,
對投行產生濃厚興趣。
當時,中國還沒有投行,
滬深股市成立不到兩年。
衛哲因為一次翻譯任務,
爭取到去萬國證券實習的機會,
管金生點名要見見這個年輕人。

這一見,衛哲成了管金生的秘書。

圖:管金生


管金生對下屬很嚴厲,
在衛哲之前,他的秘書很少能幹滿一年,
但衛哲卻把秘書幹成了副總經理。
他的秘訣很簡單,
就是把小事當大事幹,
不放過任何細節。

剛開始,衛哲只是負責翻譯,
剪剪報紙。他學外語出身,
翻譯是小菜一碟,
剪報紙更是大媽都會幹的活兒,
但衛哲卻把它幹出了差異化。
別人剪下來就完事,
衛哲卻暗中觀察哪一類是老闆看過的,
然後重點剪裁。
到後來,管金生不看他的剪報就吃不下飯。
 


打印資料是一件簡單得不能再簡單的事情,
但衛哲卻把它做到了極致。
他會根據領導的習慣和偏好來調整字體和大小,
儘量讓對方看著舒服。
他還按照自己理解的重要性對資料進行排序,
而不是像一般秘書那樣,
草草堆在一起。

即便端茶倒水這樣的小事,
衛哲也做得有聲有色。
領導多長時間喝一杯水,
什麼時候該加水,什麼時候換茶葉,
類似這樣的瑣事,
衛哲都拿捏得很到位。

久而久之,管金生對他刮目相看,
索性讓他替自己寫報告和演講稿。
衛哲一開始寫得不好,
經常被要求重寫,
還領教過稿子被扔出來的尷尬。
但他不氣餒,拿回來一遍又一遍地修改,
並發誓不讓領導為同一件事情罵自己兩次。



由於表現突出,
衛哲很快就被提拔為資產管理總部副總經理,
成為當時國內證券界最年輕的副總。
那一年他24歲,可謂少年得志。

然而,即便是最擅長控制的人,
也無法抵擋命運的無常。
就在衛哲事業蒸蒸日上時,
一場災難卻突然降臨。
1995年2月,震驚業界的327國債事件爆發,
管金生豪賭做空失敗,
鋃鐺入獄,公司也瀕臨破產。

老闆被抓後,衛哲白天被人追債,
晚上找別人討債,幾天幾夜沒睡覺。
那段時間,他想了很多,
最大的教訓就是:
無論幹什麼事,都不能鋌而走險,
要學會財務管理。



環顧全球,
財務做得最好的要數四大會計師事務所,
其中就包括普華永道。
衛哲決定跳槽到永道,
學習有關知識,彌補自己的短板。

看到衛哲來應徵,
永道的人一開始很兩難:
給他個高職位呢,他在財務上還是新手,
給他個低職位吧,人家畢竟是副總,
一度管著二十多人,有秘書,有司機。

然而,衛哲一上來卻提出:
「給我一個儘量低的職位,就當財務顧問吧!」

這樣一個決定,
讓他一夜之間從副總變成「小兵」。

但衛哲卻不覺得委屈,
反而認為自己占了便宜,
不但「免費上MBA」,還是帶薪的,

「有30個老師可以教我」。

衛哲把新工作當成學習的機會。
他 的每一次跳槽,最初都是減薪的,
但很快他的薪水就會隨實力的提升而不斷上漲,
最後遠超上一個東家。

在永道,衛哲一年內破格晉陞兩次,
出任融資部經理。

1997年,他獲得去英國工作的機會。

在那裡,他主動要求做純英國併購業務。

這又是一個令人吃驚的決定。
因為對國外商業環境不熟悉,
再加上客戶的不信任,他整整半年沒接到一單。
但他並沒有放棄,一面埋頭苦研業務,
一面發揚「泡開水」的精神,
給老外打下手,做好手頭的每一件小事。

半年後,他憑藉自己的努力,終於贏得第一單。
此後,他越戰越勇,
不僅當上收購及兼併部高級經理,
還成為普華永道史上最年輕的合夥人之一。

 


給我加點任務吧!

永道的工作經歷告訴衛哲,
合法很重要,無論做什麼事,晚上要睡得著。
但同時他也發現自己的另一個短板,
對執行力關注不夠,
同時也缺乏管理大團隊的經驗。
於是,他毅然離開永道,
加盟了做建材零售的B&Q。
在那裡,他有機會接觸到一個全新的行業,
未來還可能管理上萬名員工。


剛到B&Q,衛哲並沒有一飛衝天,
而是抱著學習的心態,
從自己最擅長的財務經理做起。
別人能少幹一點是一點,
他卻每年跟老闆提要求:給我加點任務吧!

在這種近乎「自虐」的主動請纓中,
衛哲負責的工作越來越多。
當時,整個B&Q有12個部門,
衛哲一人就分管了9個!
後來當CEO一職出現空缺時,
公司上下除了衛哲,
實在找不到更好的人選,
老闆只好讓他來代理。


這一代理,衛哲就沒再「謙讓」過,
不但把代理幹成了正職,
還成為百安居在中國的靈魂人物。

2002年,
32歲的衛哲出任B&Q中國區總裁。

在他的帶領下,
百安居迎來高速增長期。

從1999年到2002年,
B&Q三年只開了5家店,
衛哲上任後,短短四年開了46家,
員工也從幾百人增加到13000人。

不僅如此,
2005年他還主持收購了全球主要競爭對手歐倍德在中國的業務,
將百安居的營業額從一年前的23億提升至50億。
在他接手前,這一數字僅為3億。
 
憑藉這一成績,
衛哲成為炙手可熱的商界人物。
但他並不甘心照搬西方模式,
做跨國公司在中國的執行人,
而是希望做出更多本土化的東西。
為了說服英國老闆,
允許在中國提供不同的產品組合,
他帶對方去全國各地參觀不同家庭的裝修需求。
他還一改B&Q傳統的DIY模式,
提供設計、裝修一條龍服務。

這些改變得益於他對中國市場的觀察。
衛哲說,在萬國他學會用望遠鏡看國外,
在百安居他學會用顯微鏡看客戶和產品。

這為他日後跳槽阿里巴巴打下了基礎。



2001年,
哈佛大學組織了一場中國企業家演講活動,
衛哲受邀出席。

會上,他第一次見到了馬雲。
這個小個子的中國男人語出驚人地宣佈:
要把阿里巴巴做成全球最大的貿易網站。
此時,阿里剛成立兩年。
衛哲心想:
「這個傢伙真敢吹,太不靠譜!」
 
不過,馬雲精湛絕倫的口才還是給他留下深刻印象。
在返程的航班上,
兩人機緣巧合地坐到了一起。
一交談,才發現對方都是金庸迷,
還喜歡下圍棋。
等到下飛機時,
兩人已成無話不談的好朋友。

此後的幾年,衛哲帶領B&Q成就霸主地位。
馬雲對這個朋友刮目相看,
雖然他一直對職業經理人很排斥,
但還是極力想拉衛哲入夥。
他說,衛哲改變了他的看法。

衛哲一開始並不感興趣,
馬雲則展開了個人的魅力攻勢。

「你的生意擴大一倍需要投入多少?
花多長時間?僱多少人?」
馬雲問。

「4000萬美元,1萬名員工,用時三年。」
衛哲回答。

「我只要五臺服務器,
不需要增添人手,三個月搞定!」
馬雲很堅定地說。

衛哲被打動了,
事後馬雲也用行動證明自己所言非虛。
這促使衛哲重新審視自己的職業生涯,
他開始相信,
互聯網和電子商務才是未來的發展方向。

經過慎重考慮,
衛哲決定接受馬雲的邀請。
2006年11月,
他正式加盟阿里巴巴,
出任公司總裁兼CEO。




衛哲的到來,給阿里帶來巨大的變化。

上任一開始,他便推進分類管理,
將客戶分為大中小不同的類型,
員工也根據特點進行分類,
用標準化的流程來複製成功。
同時,他還推動阿里巴巴的國際化,
積極拓展美國、日本等海外市場。

在衛哲擔任CEO期間,
阿里的營業收入從2006年的13.6億,
增長到2010年的55億,
利潤則從2.2億增長到14.7億,
分別增長了3倍和6.5倍。



賺錢不是目的

隨著利潤的增長,
衛哲和馬雲的關係不斷升溫,
尤其是2007年阿里巴巴在香港成功上市後,
兩人更是進入「蜜月期」。

但此後,
雙方在習慣和觀念上的差異逐漸顯現。

在阿里巴巴,大家開會時很隨意,
喝茶、嗑瓜子,甚至跳到桌子上跳舞都沒事,
但在跨國公司任職多年的衛哲卻很難接受,
他習慣的開會方式是正襟危坐。

作為一個訓練有素的職業經理人,
衛哲也非常注重儀表,
頭髮常年紋絲不亂,
衣著更是常考究,
被稱為「阿里巴巴最會穿衣的人」。
與之相比,馬雲則顯得比較隨意。

如果說,
這些習慣還不足以影響兩人關係的話,
那麼價值觀上的差異則是致命的。

衛哲常年受跨國公司文化的影響,
不管做什麼事情,
永遠將盈利放在第一位。
但這種做法在阿里內部引起了爭議,
因為阿里人把「價值觀」看得比業績更重要。

一次高層會議上,有人跳出來唱反調:
「我們對利潤沒興趣,
賣麵粉的怎麼能跟賣白粉的比。」

衛哲怒道:
「如果今年你的麵粉賣得不好,
年底扣你分紅。」

結果,衛哲說到做到,
年底給這個高管的分紅最少。
對方一生氣,直接找馬雲告狀。

雖然事後,馬雲為了維護衛哲的領導地位,
把這位高管擋了回來,
但這件事卻暴露出雙方在價值觀上的差異。

在接下來的時間裡,衛哲為了提高盈利,
推出了大量的增值服務產品。
這些產品雖然賺錢,
但對B2B業務幫助不大,
馬雲開始對衛哲過分強調業績的做法產生了擔憂。

一次,他找衛哲喝茶,
意味深長地說: 「賺錢只是一個結果,
它永遠不是一個目的。
我真正的目的是創辦一家由中國人創辦,
讓全世界驕傲的偉大公司。」

可惜,那時的衛哲「執迷不悟」,
並沒有把馬雲的話放在心上,
依舊在業績為王的道路上狂奔。
而這也注定了他跟阿里漸行漸遠。



引咎辭職

2011年1月22日,
馬雲無意中翻看到一封郵件,
內容看上去無關痛癢,
就是幾個老員工在討論晚上吃什麼。
但其中一句話引起了馬雲的警覺。

創業元老蔣芳在郵件中抱怨:
「他媽的,還在看一個案子,
可能個別員工涉及到欺詐問題。」

馬雲立刻打電話過去問:
「到底出了什麼事?」

蔣芳告訴他,阿里內部有員工參與欺詐,
她正在調查。馬雲之前並不知情,
蔣芳的話讓他感到震驚。
他連夜召集公司高管,
在公司旁邊的一個酒吧開會。
會上馬雲痛斥了公司內部為了短期利益不擇手段的行為,
並決定在內部啟動專項調查。

事實上,
阿里平臺上的欺詐行為很早就存在。

2008年金融危機爆發後,
全球電子商務都受到了影響,
少數阿里銷售人員迫於業績的壓力,
縱容、默許騙子公司在網站上發佈虛假信息,
以吸引消費者。

作為阿里的掌門人,
衛哲知道平臺上有作弊商家,
而且一直在調查。
但他並不清楚內部員工跟作弊商家有多大瓜葛,
在打擊力度上也顯得不夠。
很快,受騙的買家便聯合起來,
向阿里申訴索賠。

事件經媒體曝光後,輿論一片嘩然,
阿里頓時陷入被動中。
為了扭轉局面,馬雲決定公開調查結果,
並承諾向受害者進行賠償。
數據顯示,在這次欺詐事件中,
阿里內部有超過100人牽涉其中,
近2300家作弊商家混入了平臺。

但公眾並不買賬,譴責聲此起彼伏。
在巨大的輿論壓力下,
馬雲不得不揮淚「斬」衛哲。

2月21日,衛哲宣佈辭去阿里CEO一職。

事後,很多人替衛哲打抱不平。
但衛哲卻看得很淡然,
他說: 「阿里的痛苦都是我自己找的,
因為要改變,所以才會去尋找。
這個過程雖然很痛苦,但卻受益匪淺。」

收紅包的雷鋒

衛哲口中的受益匪淺,
是指他在阿里學到的重要一課:
「再小的組織,都要有自己的價值觀,
不能被業績所綁架,放棄做正確的事!」


回顧自己的整個職業生涯,
衛哲說有兩個人對他影響最大,
一個是管金生,打開了他的戰略眼光,
讓他長骨頭;
另一個是馬雲,
教會他價值觀,讓他長腦子。

從阿里辭職後,衛哲選擇重回老本行。

2011年4月,
他和以前普華永道的同事朱大銘,
合夥創建了嘉御基金,
主要做互聯網、電子商務、
消費零售和B2B四個領域的投資。

這個創業決定,一方面是衛哲的理想,
另一方面也受到傑克•韋爾奇的影響。
當年韋爾奇從通用電氣退休後,
加入了一個由很多CEO加盟、
主要靠運營驅動的基金。

衛哲對這家基金作了研究,深受啟發。
他說,中國優秀的企業並不缺錢,
但缺乏幫他們運營的團隊。
而運營恰恰是衛哲的優勢,
他擁有十多年行業高管的經驗。

嘉御基金成立後,受到眾多大佬的青睞,
馬雲成為第一個投資人,
這在很大程度上打消了外界對於兩人矛盾的猜測。
馬雲之後,李澤楷等商界大佬也紛紛加入。

在衛哲的領導下,
嘉御基金採取了一種獨特的投資模式,
先提供免費的諮詢服務,
幫企業解決運營難題,
然後再進行投資。
對此,衛哲開玩笑說,
他們就是「收紅包的雷鋒」



與此同時,衛哲認為,
燒錢的公司死得快。
因此,在選擇投資項目時,
他堅持兩個原則:

第一個原則:
要麼跑得比別人快,做先行者;
要麼跑得比別人慢,但絕不跟風。

第二個原則:
只投「不在融資狀態」的企業。
所謂「不在融資狀態」,
是指企業已經融完資,根本不差錢,
但缺乏運營、管理方面的經驗。

這兩個原則顯示了衛哲謹慎的投資風格。
不僅如此,
他還要求被投資人必須有正確的價值觀,
在道德上不能有瑕疵。
在阿里,他因為放鬆了對價值觀的監督,
不得不引咎辭職。
如今,他希望把這個缺點「補回來」。



衛氏跳槽學

十年時間從小秘書做到跨國公司總裁,
衛哲火箭般的升職速度,
以及幾次教科書級別的跳槽經歷吸引了很多人的注意,
有人甚至將他的經驗總結為衛氏跳槽學。

在2005年出版的《金領》一書中,
衛哲向人們披露了自己的職場心得。
在書中,衛哲將個人的職業生涯比喻為三張財務報表:
資產負債表、損益表、現金流量表。

衛哲認為,在開始工作的前十年 ,
要更多地關注資產負債表,
不要太在意薪水和職位的高低,
而應該努力工作,拿體力換經驗,
把資產做大,把負債做小。

很多人剛開始工作,
就把眼睛盯在損益表上,
生怕公司虧待了自己。
衛哲則相反,
他在40歲之前的每一次跳槽都是減薪的,
每年考核都要老闆給自己加任務。
表面上看,他吃了大虧,
但實際上,他通過不斷彌補缺點,
能力獲得了極大提升。

那個時候,衛哲工作很拼,升職也很快。
有同學問他:「你為什麼升得那麼快?」
衛哲回答說:「 我每天工作14~16個小時,
幹三年就相當於別人幹五六年!」



衛哲不但拼,效率也很高。
他有一套精明的時間管理技巧。
在做事之前,他會周密地計算好每一步,
然後有規律、有計劃地執行。

關於跳槽,衛哲有一個很經典的理論
—換行不換崗,換崗不換行。

在衛哲看來,
跳槽不能完全放棄以前的經歷,
否則會將自己辛苦積累起來的資產清零,得不償失。


從衛哲的職業生涯來看,
他也確實遵循這樣一個路徑,
儘管每一次跳槽,行業和職位可能不盡相同,
但彼此都有關聯。
這保證了跳槽時的最低成本。


衛哲雖然工作很拼,但他並不是工作狂,
在工作和生活上有很好的平衡。
工作之餘,他最主要的業餘愛好,
一個是陪太太逛街,另一個是陪兒子玩耍。

儘管經歷過兩次嚴重的職場危機,
但衛哲似乎對自己的人生很滿意也很自信,
他說:
「如果人生重來一遍,
我還是會選擇這樣的人生,
每一步都不會改變。」
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